Jak już zapowiadałam we wcześniejszym blogu wracam do tematu zarządzania kryzysowego.

Zatem po kolei… zaczęło się od pandemii coronawirusa, która sparaliżowała nie tylko działania przedsiębiorców, ale całe nasze życie przewróciła do góry nogami. Skala niewyobrażalna.

Jaki będzie bilans strat? Tego nikt jeszcze nie wie ale z pewnością będzie ogromny. Zadajemy sobie pytania: czy to początek III wojny światowej nowej generacji – bioinformacyjnej, zaplanowanej bardzo precyzyjnie i przeprowadzonej skutecznie?

Czy ten nieszkodliwy wirus, który zasiał strach, wywołał panikę i wprowadził chaos poprzez śmierć ludzi, zniszczenie gospodarek krajowych na całym świecie nie jest majstersztykiem?

Wprowadzono kontrolę wszystkich systemów informacyjnych, kontrolę sieci społecznościowych, zablokowano cały kraj poprzez umieszczenie ludzi w domach, zalecono kwarantannę pod groźbą wysokich kar pieniężnych, wszystkich szybko nauczono dbania o higienę osobistą, wszystkich ubrano w maseczki produkcji chińskiej uzależniając światowe bezpieczeństwo od produkcji tego kraju. Dołożono globalny kryzys gospodarczy, policja za pomocą dronów  i automatycznych urządzeń śledzących monitoruje porządek, zaktualizowano algorytmy działania kamer wideo z rozpoznawaniem twarzy, utworzono sprawnie i szybko systemy do automatycznej dostawy towarów do domu…

Dlaczego tak skupiam uwagę na tym co się dzieje? Bo zarządzanie kryzysowe w warunkach kryzysu gospodarczego, kryzysu w danej branży  czy z powodu trudności finansowych potencjalnej organizacji, sypania się zasobów ludzkich, czy kryzysów wcześniejszych jest inne i nie porównywalne do obecnego, z czym zaczynamy mieć do czynienia.

Ale zajmijmy się zarządzaniem kryzysowym bo to temat na dziś.

Zajmuję się tym zagadnieniem zawodowo i zawsze dotyczyło to utraty płynności z powodu złych decyzji, które zakłóciły dynamikę w firmie i widmo utraty majątku oraz zagrożenie przetrwania wisiało na włosku. Takie decyzje wynikały najczęściej z niejasnej polityki firmy, braków w organizacji zarządzania, z niedoprecyzowanych jasno celów, z tego, że ktoś ma w głowie swoje sposoby na sukces, niekoniecznie dopasowane do rzeczywistości. Nie powiem, doświadczenie jest bardzo ważne ale przecież świat tak szybko się zmienia, że niekiedy nie dostrzegamy zmian. I w końcu duża fluktuacja kadry menedżerskiej. Od jakiś dwóch lat ośmielę się powiedzieć, że przyczyny kryzysu wewnątrz organizacji leżą po stronie  złej strategii firmy lub jej braku. Nieustabilizowanej sytuacji finansowej firmy a także z braku struktur organizacyjnych.

W takich okolicznościach dobrym rozwiązaniem było wprowadzenie zarządzania kryzysowego skupiającego się na poszukaniu inwestora lub partnera biznesowego. Bywały też sytuacje, w których należało zdywersyfikować biznes i szybko realizować tzw. plan B. Oczywiście podejmowaliśmy jeszcze szereg innych działań, o których nie sposób teraz pisać…

Były też sytuacje, których źródłem były czynniki endogeniczne, związane ze zmianą organizacji samej firmy, rozpadaniem się zespołów sprzedażowych, które w każdej firmie stanowią jej filar i zamiast zwalniać pozostałych ze względu na złą atmosferę ratowaliśmy co się dało reaktywując zespół. To zawsze przynosiło dobre efekty.

Nie zawsze sami menedżerowie i przedsiębiorcy potrafią stawić czoło wyzwaniom ponieważ zarządzanie pod presją, gdzie rozwiązuje się napięte sytuacje nie należy do łatwych. To wszystko zakłóca stabilizację a przywrócenie spokoju i ładu jest bardzo trudne i trwające w czasie.

Zarządzanie kryzysowe to wyjątkowe działania i jak sama nazwa wskazuje wprowadza się je na okoliczność sytuacji kryzysowej, niekoniecznie występującej w samej firmie ale będącej splotem okoliczności, w których znalazła się firma pod wpływem ogólnej sytuacji ekonomicznej kraju, kryzysu gospodarczego czyli wynikające z uwarunkowań makroekonomicznych czy takiej, która dzisiaj występuje z powodu sparaliżowania świata przez pandemię koronawirusem –  uwarunkowań globalnych. Ta sytuacja to nic innego jak kryzys niszczący naszą organizację.

Nie ma gotowego przepisu na zarządzanie kryzysowe dla wszystkich, każda firma musi być traktowana indywidualnie. Analiza sytuacji, zdiagnozowanie kryzysu, przyczyn jego powstania, określenie czasu trwania, siły działania w odniesieniu do naszej branży i grupy docelowej, zdefiniowanie struktury kosztów to podstawowe działania jakie musimy podjąć aby znaleźć się w punkcie wyjściowym.

Na czym będzie polegało nasze działanie w obliczu zaistniałego kryzysu? Na uporządkowaniu sytuacji wewnątrz organizacji, zbilansowaniu tego co zostało i podjęciu działań. Na precyzyjnym zaplanowaniu tych działań a następnie konsekwencji działania. Na podejmowaniu trudnych decyzji, zarządzaniu stresem i emocjami społecznymi.

Biorę pod uwagę również fakt, żeby zadać sobie pytanie czy sytuacją kryzysową będzie można zarządzać w obliczu chaosu i niepewności. Czy będzie można przewidzieć zagrożenia, zdefiniować je, spacyfikować a potem nimi zarządzać. Czy menedżerowi będą w stanie działać w sytuacji wysokiego stresu, strachu i napięcia.

Najważniejsze jest aby rozpoznać sytuację kryzysową w swojej firmie, jej stopień występowania i co zakłóca realizacje zadań. Ocenić spadek zyskowności, wzrost zadłużenia, poziom utraty płynności finansowej oraz ustalić stopień trudności finansowania bieżącej działalności.

Ważne również jest aby ocenić aspekty związane z pracownikami czyli ich nieracjonalne zachowanie, lęk, strach, obawy przed zmianami, zdiagnozować poziom konfliktów wśród nich. Najczęściej wtedy dochodzi również do podważania autorytetu zarządzających i walka o władzę.

Jakiego obszaru będą dotyczyły nasze działania?

Przede wszystkim na przywróceniu stabilizacji poprzez minimalizowanie strat kryzysu, na przejęciu kontroli nad kryzysem. Na redukcji wpływu kryzysu na majątek firmy, na zasoby ludzkie i wartości firmy. Na zbudowaniu programu naprawczego tzw. antykryzysowego i powołaniu sztabu antykryzysowego, który będzie przestrzegał wprowadzony plan, monitorował wdrożenie działań naprawczych.

Nie będzie to łatwe ponieważ wielkość firmy czy nawet jej potencjał nie jest gwarancją ochrony przed kryzysem. Jeżeli nie posiadamy rezerw finansowych umożliwiających przeczekanie bierne nawet jednego miesiąca czasu to mamy powód do zmartwienia. Najgorsze to niepewność, nieprzewidywalność i niestabilność koniunktury.

Z mojego doświadczenia i wiedzy wynika, że duże firmy i korporacje potrafią dobrze zdiagnozować sygnały o zbliżającym się kryzysie. Posiadają procedury zarządzania w kryzysie. Dużo gorzej już jest w makro przedsiębiorstwach  i firmach z sektora MSP.

Zarządzanie kryzysowe wymaga sztabu specjalistów z różnych dziedzin, wiedzy i kompetencji pracowników wewnątrz organizacji aby sprawnie koordynować zadaniami i procesami.

Kryzys można a nawet należy wykorzystać do naprawienia organizacji w ogólnym znaczeniu, podniesienia jego konkurencyjności a także do jej rozwoju.

Działania jakie będziemy musieli podjąć to:

• uporządkować sytuację wewnątrz organizacji
• zdefiniować plan działania na najbliższą przyszłość
• zdefiniować realne cele
• dokonać analizy rynku, zebrać wszystkie niezbędne dla organizacji informacje o naszych partnerach, dostawcach, odbiorcach i tych, z którymi do tej pory współpracowaliśmy
• rozeznać rynek pod kątem naszej konkurencji, innych dostawcach i potencjalnych odbiorcach, z którymi nie współpracowaliśmy, a z którymi powinniśmy połączyć siły
• realne oszacować nasze zasoby, możliwości produkcyjne i sprzedażowe
• jeżeli mamy zapasy to podjąć działania optymalizujące
• ocenić potencjalne zewnętrzne zagrożenia, które mogą się jeszcze pojawić
• dokonać rzeczowych analiz stanu rzeczy i na podstawie tego działania podjąć właściwe działania powołując do tego specjalistów, ekspertów czyli ludzi, którzy posiadają niezbędną wiedzę  do przeprowadzenia procesów naprawczych.

Zasadnicze znaczenie wręcz kluczowe będzie zastosowanie odpowiedniej strategii wyjścia z kryzysu, od której zależeć będzie przyszłość organizacji.

Jest kilka sposobów reagowania uzależnionych od raportu, który powstanie w wyniku dokładnej analizy i oceny sytuacji naszej organizacji oraz od stanowiska, na które się zdecydujemy.

Do takich strategii należą m.in.:

• model sanacyjny czyli restrukturyzacja finansowa, operacyjna, stabilizacja kryzysu, układ w postępowaniu upadłościowym i plan naprawczy w postępowaniu naprawczym – często stosowane
• model likwidacji organizacji : czyli proces MBO(management buyouts) lub likwidacja  i wygenerowanie dodatniego kapitału likwidacyjnego, który może dać początek nowemu podmiotowi,  sprzedaż firmy, EBO
• model wzrostu czyli fuzja i przejęcie, inwestycje w ramach własnych organizacji, alianse strategiczne czyli współpraca z konkurencją na zasadach partnerskich w ramach działań komplementarnych
• model upadłości czyli upadłość likwidacyjna

Tak jak wcześniej wspominałam to bardzo ogólne propozycje bo nie ma jednej recepty, która byłaby dobra na wszystkie sytuacje. Nie ma dwóch takich samych firm zatem do każdej podchodzić będziemy w sposób indywidualny.

Wszystko zależy od realnej oceny sytuacji przedsiębiorstwa i realnych możliwości  naprawy sytuacji.

Podsumowując powyższe:

Kryzysu nie można zbagatelizować a działania antykryzysowe muszą być podjęte najszybciej jak się tylko da. Nastawienie na osiąganie wysokich zysków i cięcie kosztów nie będzie dobrym rozwiązaniem dla organizacji. Będzie to efekt chwilowy a w każdej organizacji najważniejsza jest w pierwszej kolejności stabilizacja a potem rozwój.